Hoshin Kanri, de origen japonés, es una técnica estratégica que se traduce comúnmente como “administración de la dirección” o “brújula”. Esta metodología se centra en asegurar que tanto la dirección estratégica de la empresa como las actividades diarias de todos los miembros del equipo estén alineadas hacia un objetivo común. En otras palabras, Hoshin Kanri busca que cada empleado entienda cómo su trabajo individual contribuye a los objetivos generales de la empresa.
En el ámbito de la gestión ágil de proyectos, adoptar una técnica como Hoshin Kanri puede ser esencial para mantener a los equipos enfocados y alineados con la visión estratégica del proyecto o de la organización. Este método se apoya en la comunicación constante y en la revisión periódica de los objetivos y las tácticas para asegurar que el rumbo se mantenga, y si es necesario, adaptar rápidamente la estrategia a las cambiantes condiciones del mercado o del proyecto.
Un componente fundamental de Hoshin Kanri es el “Hoshin Planning”, un proceso que implica la identificación y el establecimiento de objetivos clave, así como las tácticas específicas para alcanzar esos objetivos. Este proceso se realiza típicamente a través de varios niveles de la organización, lo que garantiza que todos estén alineados y trabajando hacia las mismas metas.
Un aspecto distintivo de Hoshin Kanri es su énfasis en la captura y el análisis de la retroalimentación a lo largo de la ejecución de la estrategia. Esta retroalimentación es esencial para realizar ajustes en tiempo real y garantizar que los esfuerzos se dirijan de manera efectiva hacia los objetivos estratégicos.
Finalmente, lo que hace que Hoshin Kanri sea verdaderamente poderoso es su enfoque en la eliminación de actividades que no añaden valor. Al centrarse en lo que realmente importa y alinear los esfuerzos de todos en la organización, este método garantiza que se utilicen de manera eficiente los recursos disponibles y se minimice el desperdicio.
El Hoshin Kanri suele ser implementado por líderes y gestores a nivel organizacional, quienes identifican las metas clave y desglosan las tácticas necesarias para alcanzarlas. Este proceso se realiza a través de sesiones de planificación y revisión, donde se alinea la estrategia con las acciones diarias. Se lleva a cabo anualmente, pero se revisa mensual o trimestralmente para realizar ajustes. Para su implementación, se utilizan herramientas específicas como el “X-Matrix”, tableros de control y técnicas de revisión y análisis.
- Introducción Teórica: El X-Matrix en Hoshin Kanri
Una herramienta clave en Hoshin Kanri es la “X-Matrix”. Esta matriz visualiza la relación entre los objetivos estratégicos a largo plazo, las tácticas a corto plazo, los responsables de cada táctica y las métricas de rendimiento.
Ejemplo: Imagina una organización cuyo objetivo a largo plazo es “Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% en 2 años”. Usando el X-Matrix, este objetivo se desglosaría en tácticas específicas como “Implementar un sistema de feedback en el sitio web” o “Entrenar al equipo de atención al cliente”. A cada táctica se le asignaría un responsable y se determinaría una métrica específica, como “Número de comentarios recopilados” o “Porcentaje de resolución en la primera llamada”.
- Introducción Teórica: Ciclo PDCA en Hoshin Kanri
El ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) se integra en Hoshin Kanri para facilitar la mejora continua.
Ejemplo: Si un equipo planea (Planear) introducir una nueva característica en el software basada en el feedback del cliente, primero la desarrollarían (Hacer), luego medirían su impacto y recopilarían feedback (Verificar) y, finalmente, harían los ajustes necesarios basándose en esa retroalimentación (Actuar).
- Introducción Teórica: Catchball en Hoshin Kanri
“Catchball” es un proceso de comunicación bidireccional donde los objetivos y tácticas se “lanzan” y “atrapan” entre niveles jerárquicos para asegurar el compromiso y la alineación.
Ejemplo: En una empresa, la dirección podría establecer un objetivo estratégico general. Este objetivo se “lanza” a los gerentes de nivel medio, quienes lo adaptan o proponen tácticas para alcanzarlo y luego “devuelven” sus propuestas para su revisión y aprobación.